経営の意思を、業務・データ・システムの実装へ。
VERSIONは、経営戦略とDXを別々のテーマとして扱いません。経営が実現したい変化を起点に、組織・業務・データ・アプリケーション・テクノロジーを一貫して設計し、構想策定から実行管理、現場への定着までを支援します。
DXが進まない原因は、
テクノロジーだけにはありません
DXの停滞は、製品選定や開発力の不足よりも、経営課題と現場課題の分断、部門ごとに異なるKPIとデータ定義、意思決定権限の曖昧さ、全体設計を欠いた個別最適から生じます。必要なのは、経営・業務・データ・システムを同じ設計図の上で扱うことです。
戦略と施策がつながらない
中期経営計画やDX方針が個別プロジェクトへ落ちず、投資の優先順位や期待価値を説明できない。
部門最適が全社変革を妨げる
営業、管理、事業、ITで業務・KPI・マスタの前提が異なり、横断プロセスと意思決定が分断される。
製品導入が目的になる
SFA、CRM、BI、ERPを導入しても、変えるべき判断・業務・役割が定義されず、活用と定着が進まない。
データと変革の責任者が不在
数字の正しさ、マスタ、品質、業務変更、効果実現について、誰が判断し維持するのかが曖昧になる。
支援テーマだけでなく、業界・現在地・成果物から検討できます
検討テーマが定まっていない場合も、業界固有の経営課題、EA・データマネジメントの成熟度、意思決定に必要な成果物のいずれかを入口に、次の論点を整理できます。
経営課題から実装・定着までをつなぐ6つの支援領域
個別テーマのみの支援にも、複数領域を横断する変革プログラムにも対応します。プロジェクト開始時に対象範囲と成果物、意思決定事項を明確にし、必要な専門領域を組み合わせます。
経営戦略・経営管理
経営課題を具体的な変革テーマ、価値指標、投資ポートフォリオへ展開し、計画の実行状況を管理できる仕組みを設計します。
主な対象課題
- 中期経営計画が施策と現場行動につながらない
- DX投資の優先順位と期待価値を説明できない
- KPIが報告用となり、意思決定やアクションに結び付かない
支援アプローチ
経営アジェンダと外部・内部環境を整理し、価値ドライバー、必要な業務能力、KGI・KPI、施策ポートフォリオ、会議体と権限を一つの体系に接続します。
成果物例
- 戦略マップ／価値ドライバーツリー
- KGI・KPI体系と管理サイクル
- 変革テーマ・投資ポートフォリオ
- 中期実行ロードマップ
組織・業務改革
組織図の変更や作業のデジタル化にとどまらず、顧客価値を生む業務、役割、権限、評価、会議体までを再設計します。
主な対象課題
- 部門間の引き継ぎと重複作業がボトルネックになっている
- 現行業務をそのままシステム化し、例外処理が増えている
- 変革後の業務責任者と意思決定権限が曖昧である
支援アプローチ
ビジネスケイパビリティとエンド・ツー・エンド業務を可視化し、ターゲットオペレーティングモデルとして組織、プロセス、人材、ルール、KPI、システムの整合を取ります。
成果物例
- ビジネスケイパビリティマップ
- As-Is／To-Be業務プロセス
- 組織・役割・RACI設計
- チェンジ・教育・定着計画
DX構想・エンタープライズアーキテクチャ
個別システムの刷新計画ではなく、経営戦略の実現に必要な企業全体の将来像と、そこへ移行する道筋を設計します。
主な対象課題
- 部門ごとのツール導入が進み、全体像と標準がない
- レガシーシステムの刷新順序を決められない
- 事業・業務・データ・システムの依存関係を把握できない
支援アプローチ
ビジネス、データ、アプリケーション、テクノロジーの各アーキテクチャを俯瞰し、現状・目標・ギャップ・移行アーキテクチャを定義します。
成果物例
- DX構想・アーキテクチャ原則
- 現行／将来アーキテクチャマップ
- ギャップ分析と移行ロードマップ
- アーキテクチャ・ガバナンス設計
営業・マーケティング改革／SFA・CRM
顧客戦略、営業プロセス、マネジメント、データ、SFA・CRMを一体で設計し、現場の活動と経営成果をつなぎます。
主な対象課題
- 案件・確度・活動の定義が組織内で統一されていない
- SFA・CRMへの入力が負担となり、意思決定に使われない
- マーケティングから受注・継続までの顧客接点が分断されている
支援アプローチ
顧客・市場・提供価値を起点に、Lead-to-Revenueの業務とKPI、データ定義、会議・行動ルールを設計し、それを支えるSFA・CRMの要件として具体化します。
成果物例
- 顧客・セグメント・GTM設計
- 営業プロセス／ファネル／KPI体系
- SFA・CRM業務・データ・機能要件
- マネジメント・活用定着計画
データマネジメント／BI・DWH
数字を集める基盤ではなく、信頼できるデータで経営と現場の意思決定を継続的に支える仕組みを設計します。
主な対象課題
- 同じ指標でも部門・レポートごとに数字が異なる
- データ品質、マスタ、メタデータの責任が曖昧である
- BIを導入してもレポート閲覧が意思決定と行動につながらない
支援アプローチ
DAMA-DMBOKの知識領域を参照し、データガバナンス、オーナーシップ、品質、メタデータ、マスタ、統合・DWH、BI活用を優先度に応じて体系化します。
成果物例
- データ戦略・ガバナンス・組織設計
- データドメイン／オーナー／スチュワードマップ
- KPI・用語・品質ルール定義
- DWH・BI構想と段階ロードマップ
ERP・SAP導入／基幹システム刷新
製品導入を目的化せず、経営管理と業務標準化の方針から、ERP・SAPを含む基幹システム刷新の構想と実行条件を整えます。
主な対象課題
- 現行業務と個別カスタマイズが複雑化している
- 構想が曖昧なまま製品・ベンダー選定が先行している
- データ移行と業務側の品質責任が明確でない
支援アプローチ
経営管理方針、業務標準化、Fit-to-Standardの原則、グローバル／ローカル要件、マスタ・移行・連携・統制を整理し、実行可能な変革プログラムとして具体化します。
成果物例
- ERP・基幹刷新構想と基本方針
- 業務・システム要件／Fit & Gap原則
- データ移行・品質・連携方針
- 導入ロードマップと推進ガバナンス
経営・業務・データ・システムを、一つの変革設計として接続する
それぞれの層を独立して検討するのではなく、「なぜ変えるか」から「何を実装し、誰が維持するか」までの追跡可能性を確保します。
意思決定と実行に使える成果物を残します
資料を作ること自体を目的とせず、経営会議、要件合意、ベンダー選定、設計レビュー、業務移行、効果測定で継続して使える成果物を、プロジェクトの目的に合わせて設計します。
| 検討レイヤー | 主な問い | 成果物例 | 主な利用場面 |
|---|---|---|---|
| 経営・価値 | 何を変え、どの価値を実現するか | 戦略マップ、価値ドライバー、KPI体系、投資ポートフォリオ | 経営合意、投資判断、効果管理 |
| 組織・業務 | 誰が、どの業務と判断を担うか | ケイパビリティマップ、To-Be業務、組織・権限、RACI | 業務改革、要件定義、移行・教育 |
| データ・情報 | どのデータを正とし、どう信頼を維持するか | データモデル、用語集、品質ルール、オーナーシップ、リネージュ | データ統制、BI・DWH設計、移行 |
| アプリケーション・技術 | どの機能・連携・標準で実現するか | ターゲットアーキテクチャ、機能配置、連携・非機能・移行方針 | 製品・ベンダー選定、設計・実装レビュー |
| 実行・ガバナンス | 何をどの順序で進め、誰が決めるか | ロードマップ、体制、会議体、意思決定ログ、リスク・課題管理 | プログラム運営、経営報告、定着・改善 |
プロジェクトの進め方
対象テーマの規模を問わず、最初に意思決定事項と成果物を合意し、仮説を事実で検証しながら段階的に精度を高めます。各フェーズの範囲は、課題と組織状況に応じて調整します。
-
経営アジェンダの特定
関係者ヒアリングと既存資料の確認を通じて、変えるべき経営・業務課題、制約、成功条件、対象外を明確にします。 -
現状診断と論点設計
業務・組織・データ・システムを可視化し、根本原因、依存関係、優先論点、追加検証が必要な仮説を整理します。 -
将来像と実行計画の設計
To-Be、原則、要件、KPI、体制を定義し、価値・実現性・リスクを踏まえて施策と移行ロードマップを決定します。 -
実行管理と定着
意思決定、課題解決、品質レビュー、業務移行、教育、活用状況と効果の確認を通じて、実装と現場定着を支援します。
プロジェクトチームとともに、判断できる仕組みをつくる
変革の主体はお客様の経営・事業・現場・ITです。コンサルタントだけで答えを作るのではなく、論点、選択肢、判断基準、影響範囲を可視化し、社内で意思決定と改善を継続できる状態を目指します。
経営・ステアリング
価値、優先順位、方針、重要リスク、部門間のトレードオフを判断します。
業務・データオーナー
業務ルール、KPI・データ定義、品質、例外、変更要求に責任を持ちます。
IT・アーキテクチャ
全体整合、標準、非機能、連携、セキュリティ、運用・技術負債を管理します。
変革推進・PMO
意思決定、依存関係、リスク、成果物品質、移行・定着、効果実現を横断管理します。
課題の成熟度に合わせた支援
診断・論点整理
課題の範囲が広い、関係者の認識が揃わない、着手順を決められない場合に、現状と論点、優先順位、次の意思決定を整理します。
構想・要件設計
経営方針を、実行可能な将来像（To-Be）、業務・データ・システム要件、ロードマップ、体制、選定基準として具体化します。
実行・変革PMO
複数部門・ベンダーが関わる実行局面で、経営との接続、横断課題、品質、意思決定、移行・定着を支援します。
まだ課題が整理されていない段階から、ご相談ください。
「どのテーマから着手すべきか」「構想と個別プロジェクトをどうつなぐか」「既存計画を第三者の視点で検証したい」といった段階でも構いません。現在の状況と経営上の目的を確認し、最初に検討すべき論点を整理します。