組織図ではなく、
戦略が動く仕組みを設計する。
組織改編や要員配置だけでは、部門間の分断、意思決定の遅さ、業務の属人化は解消しません。顧客価値と戦略から必要なビジネスケイパビリティを定め、エンド・ツー・エンド業務、組織、役割、権限、KPI、人材、データ・システムを目標組織運営モデル（Target Operating Model）として一つにつなぎます。
人の問題に見えて、
仕組みの問題かもしれない。
組織課題は、個人の能力や意識だけでなく、業務の境界、判断権限、KPI、情報、評価、システムの不整合から生じます。
部門をまたぐたびに、確認と手戻りが増える
顧客起点のエンドツーエンド（E2E）の責任がなく、機能別の最適化が進むことで、引き継ぎ、二重入力、承認待ち、例外処理が連鎖します。
会議は多いが、意思決定が遅い
誰が提案し、誰が決め、誰が実行責任を持つかが曖昧で、情報共有と承認が同じ会議に集まり、判断が上位層へ集中します。
変革に必要な役割と能力が定義されていない
DX、データ、事業企画などの名称はあっても、果たすべき責任、必要スキル、配置数、キャリア、評価がつながっていません。
新しい業務やシステムが現場で定着しない
手順教育に偏り、変える理由、管理職の行動、KPI、評価、業務負荷、サポート体制が変わらないため、旧運用へ戻ります。
- 顧客価値を生むエンド・ツー・エンド業務ごとに、成果責任者が定義されていますか。
- 重要な意思決定について、提案・決定・実行・助言の役割を区別できますか。
- 戦略実行に必要なビジネスケイパビリティと現在の成熟度を把握していますか。
- 変革後の役割、能力、要員数、評価、教育、移行負荷を一つの計画で扱っていますか。
顧客価値から、
役割・人材・システムまでをつなぐ。
目標組織運営モデルは組織図ではありません。戦略を実行するために、どの能力を持ち、どの業務と意思決定を、誰が、どの情報と仕組みで担うかを示す運営設計です。
構造・業務・人材・変革を、
同時に設計する。
組織図上の箱の変更だけでなく、変革後に必要な意思決定、日々の業務、能力、情報、評価、移行方法までを具体化します。
ビジネスケイパビリティ設計
戦略実行に必要な企業能力を定義し、重要度、現状成熟度、目標水準、責任部門、強化施策を整理します。
- ケイパビリティマップ
- 成熟度・ギャップ評価
- 強化テーマと優先順位
E2E業務・意思決定設計
顧客・案件・商品・注文などのライフサイクルを通じて、業務、判断、情報、例外、統制を再設計します。
- As-Is／To-Beプロセス
- 意思決定権限・RACI
- KPI・SLA・例外管理
組織・役割・人材設計
組織単位、職務、役割、要員、スキル、配置、評価、キャリアの整合を取り、移行後の運営責任を明確にします。
- 組織・会議体・役割定義
- ジョブ・スキル・要員モデル
- 人材ポートフォリオ・育成計画
チェンジ・定着設計
ステークホルダーの影響、行動変化、現場負荷、教育、コミュニケーション、支援体制、定着指標を移行計画へ組み込みます。
- 影響・レディネス評価
- 教育・コミュニケーション
- 利用・行動・成果の定着指標
組織運営モデルの各要素を、同じ判断軸で揃える。
個別要素の最適化ではなく、設計上の問いと検証方法を揃え、相互矛盾を減らします。
| 設計要素 | 主な問い | 確認する事実 | 主な成果物 |
|---|---|---|---|
| ケイパビリティ | 戦略上、どの能力を差別化・標準化・外部化するか | 戦略重要度、成熟度、再現性、競争優位 | 能力マップ、成熟度、投資優先度 |
| 業務・意思決定 | どのE2E成果を誰が担い、どこで例外判断するか | リードタイム、手戻り、承認、例外、責任点 | To-Be業務、Decision Rights、RACI |
| 組織・人材 | 必要な役割・スキル・要員をどう配置するか | 業務量、能力、スパン、職務、評価、労務制約 | 組織・役割、要員、スキル、移行案 |
| データ・システム | 判断と業務を何の情報と機能で支えるか | 情報要求、データ品質、機能重複、権限、統制 | 情報・機能要件、権限、ロードマップ |
組織変更後も使われる、
運営の設計図を残す。
成果物の数ではなく、組織・業務・人材・ITが共通の前提で移行と運営を進められることを重視します。
目標組織運営モデル全体図
顧客価値、能力、業務、組織、人材、データ、システム、統制の将来像と関係を示します。
E2E業務・Decision Rights
主要プロセス、意思決定点、例外、入力・出力、責任者、KPI、SLAを定義します。
組織・役割・人材モデル
組織単位、職務、RACI、必要スキル、要員、配置、育成、評価の整合を取ります。
移行・チェンジ計画
組織移行、業務切替、教育、コミュニケーション、支援体制、定着指標を時系列で整理します。
掲載方針：確認できない支援実績、顧客名、成果数値、保有資格、効果保証は掲載しません。目標値と効果仮説は、対象企業の現状データ、制約、実行条件を確認した上でプロジェクト内で合意します。
現場の事実から始め、
移行できる将来像にする。
組織設計、業務改革、人材要件、チェンジ支援の一部から開始できます。労務・制度上の論点は対象企業の専門部門と役割を分けて扱います。
- 01DISCOVER
現状を可視化する
業務量、引き継ぎ、判断、会議、役割、スキル、システム、現場課題を事実ベースで把握します。
判断：どこが成果を阻害するか - 02DESIGN
将来モデルを設計する
ケイパビリティ、E2E業務、組織、役割、人材、データ・システムの複数案を比較します。
判断：どの運営モデルを採るか - 03TRANSITION
移行条件を整える
要員、制度、業務切替、教育、データ、システム、コミュニケーションの依存関係を計画します。
判断：いつ何を切り替えるか - 04EMBED
行動と成果を定着させる
利用、行動、業務成果、現場負荷を確認し、管理職の運営と支援策を継続的に調整します。
判断：どこを補強・標準化するか
関連する支援・ナレッジ
検討テーマが複数領域にまたがる場合は、関連する設計論点を同じ変革ロードマップ上で整理します。
よくあるご質問
組織図の見直しだけを依頼できますか。
可能ですが、箱の配置だけでは課題が再発しやすいため、最低限、主要業務、意思決定、役割、要員、KPIとの整合を確認します。対象範囲は初期相談で絞り込みます。
人事制度の設計も対象ですか。
役割、能力、評価要件、配置・育成との接続は扱います。報酬制度、労務、法務など専門判断が必要な領域は、対象企業の担当部門や必要な専門家と役割を分けます。
システム導入と同時に組織運営モデルを設計できますか。
可能です。業務と役割を先に確定しすぎず、標準機能、データ、権限、統制との整合を段階的に検証します。
現場の反発や定着不全も支援対象ですか。
対象です。単なる説明会ではなく、影響分析、管理職の行動、教育、支援体制、業務負荷、利用・行動・成果指標を移行計画へ組み込みます。
組織を動かす前に、
変えるべき仕事と判断を特定する。
課題が人、組織、業務、システムのどこにあるか整理できていなくても構いません。現行の運営と戦略を伺い、最初に可視化すべき論点を整理します。