中期経営計画を、
実行し、見直し続けられる経営の仕組みへ。
外部環境の分析や数値目標の策定だけで終わらせず、経営が選ぶ市場・顧客・提供価値を、必要な業務能力、投資、KPI、会議体、責任者へ接続します。経営戦略とDXを同じ変革ポートフォリオで扱い、前提が変わったときに計画と資源配分を更新できる状態を設計します。
数字はある。
しかし、何を選び、どう実行するかが見えない。
中期経営計画の停滞は、分析不足よりも、戦略的選択、必要能力、施策、資源配分、KPIの間に追跡可能性がないことから起こります。
重点市場を掲げても、やめることが決まらない
成長領域は示されても、非重点領域の縮小、商品・顧客ポートフォリオ、限られた人材と資本の再配分が決まらず、全施策が並列に残ります。
DX案件が部門要求の積み上げになっている
期待価値、依存関係、リスク、必須条件を同じ基準で比較できず、声の大きさやシステム更改期限で投資順序が決まります。
KPIは多いが、打ち手との因果が弱い
結果指標と活動指標が混在し、数値が未達でも、どの前提を見直し、誰がどの施策を変えるか判断できません。
月次報告が進捗確認で終わる
会議体ごとの決定事項、例外しきい値、エスカレーション、効果責任が曖昧なため、課題が共有されても資源配分が更新されません。
- 戦略目標から必要な業務能力、施策、KPI、投資までを一つの因果で説明できますか。
- 重点領域への追加投資と同時に、停止・縮小する施策を経営として決めていますか。
- 各変革施策に、成果責任者、先行指標、効果測定時点、前提条件が定義されていますか。
- 事業環境の変化に応じて、計画・予算・人材配分を更新する会議と権限がありますか。
戦略の意図から、
現場の行動までを追跡する。
経営目標を単純にKPIへ分解するのではなく、戦略的選択、実現に必要な能力、変革施策、業務・データ・システム、人材と投資の関係を一つの設計図で管理します。
戦略策定と実行管理を、
一つの設計として扱う。
分析資料だけ、KPIだけ、DXロードマップだけを切り出さず、経営が実際に判断し、組織が実行できる単位まで具体化します。
経営アジェンダ・戦略仮説
外部環境、顧客、競争、内部能力、財務制約から、検証すべき戦略仮説と意思決定論点を明確にします。
- 事業環境・顧客・競争構造
- 成長・収益・資本効率の論点
- 戦略シナリオと前提条件
価値ドライバー・KPI体系
企業価値と戦略目標を、事業・機能・現場の先行指標まで接続し、定義、算式、責任、レビュー頻度を揃えます。
- 価値ドライバーツリー
- KGI・KPI・ガードレール
- 指標辞書とデータソース
変革・投資ポートフォリオ
各施策の期待価値、必要能力、依存関係、リスク、投資、実行負荷を比較し、開始・継続・停止の基準を設計します。
- 施策評価基準・優先順位
- DX・業務・人材施策の統合
- 投資ゲートと効果仮説
実行ガバナンス・PMO
経営会議、事業レビュー、プログラム会議の判断範囲を分け、課題・リスク・効果・資源配分を更新する運営を整えます。
- 意思決定権限・RACI
- 会議体・レビューカレンダー
- 効果実現・課題管理ルール
会議ごとに、見る数字と決めることを変える。
同じ資料をすべての会議で使うのではなく、意思決定レイヤーごとに問い、時間軸、指標、更新責任を定義します。
| レイヤー | 主な判断 | 必要な情報 | 運営設計 |
|---|---|---|---|
| 取締役会・経営会議 | 事業ポートフォリオ、資本配賦、重要リスク | 企業価値、成長性、収益性、資本効率、戦略前提 | 四半期・月次、投資ゲート、経営オーナー |
| 事業レビュー | 価格、商品、市場、能力、着地見通し | 価値ドライバー、シナリオ、顧客・製品別採算 | 月次、事業責任者、アクション更新 |
| 変革ポートフォリオ | 開始・継続・停止、依存関係、資源再配分 | 期待価値、進捗、リスク、先行指標、必要能力 | 月次、ステアリング、効果責任者 |
| 施策・現場 | 課題解消、業務変更、実装、定着 | マイルストーン、品質、利用、行動変化、阻害要因 | 週次・隔週、施策オーナー、現場責任者 |
会議で使われ、更新される、
実行の道具を残す。
成果物は目的と意思決定に応じて選びます。説明資料ではなく、経営と現場が同じ前提で優先順位と行動を更新できる粒度を重視します。
戦略マップ・価値ドライバーツリー
経営アジェンダ、戦略仮説、KGI・KPI、施策の因果と前提条件を可視化します。
変革・投資ポートフォリオ
期待価値、費用、依存関係、リスク、必要能力、責任者を共通基準で比較できる形にします。
中期実行ロードマップ
能力獲得、業務変更、データ・システム、人材、投資判断を移行シナリオとして配置します。
実行ガバナンス設計書
会議体、権限、RACI、投資ゲート、課題・リスク、効果測定、計画更新のルールを定義します。
掲載方針：確認できない支援実績、顧客名、成果数値、保有資格、効果保証は掲載しません。目標値と効果仮説は、対象企業の現状データ、制約、実行条件を確認した上でプロジェクト内で合意します。
答えを先に固定せず、
重要な選択を順に確定する。
経営アジェンダ整理、施策評価、KPI再設計、実行PMOなど、必要な範囲から開始できます。期間と体制は対象範囲と意思決定期限に合わせて設計します。
- 01ALIGN
経営論点を揃える
経営陣・事業・機能の認識差、戦略前提、制約、未決事項を整理し、検討の問いを合意します。
判断：何を選ぶ必要があるか - 02DESIGN
戦略と実行を設計する
戦略仮説、必要能力、施策、KPI、投資、責任を接続し、複数シナリオを比較します。
判断：どのシナリオを採るか - 03MOBILIZE
ロードマップを作成する
優先施策、依存関係、実行体制、投資ゲート、データ・システム条件を具体化します。
判断：何をいつ開始するか - 04GOVERN
実行を更新する
KPI、効果、課題、リスク、前提変化をレビューし、施策と資源配分を継続的に更新します。
判断：継続・変更・停止するか
関連する支援・ナレッジ
検討テーマが複数領域にまたがる場合は、関連する設計論点を同じ変革ロードマップ上で整理します。
よくあるご質問
中期経営計画の策定だけを依頼できますか。
可能です。ただし計画書の作成だけで終わらないよう、実行責任、KPI、施策、投資、会議体までの接続範囲を初期段階で確認します。必要に応じて一部テーマの仮説検証から始めます。
既存の中計期間中でも見直せますか。
可能です。既存方針を全面的に作り直すとは限りません。戦略前提、進捗、施策ポートフォリオ、KPI、資源配分のどこに不整合があるかを診断し、必要な部分を更新します。
DX戦略やIT中計も同時に扱えますか。
扱えます。経営戦略から必要な業務能力を定義し、業務、データ、アプリケーション、テクノロジー、人材の移行を同じロードマップへ配置します。
支援期間や体制はどのように決まりますか。
対象事業、意思決定期限、既存資料、必要な分析、経営・現場の参加可能性を確認して設計します。初回相談時点では、課題仮説と最小限の検討範囲から整理します。
計画を増やす前に、
経営が決めるべきことを整理する。
課題がまだ構造化されていない段階でも構いません。既存の中期経営計画、DX施策、KPI、会議体を伺い、最初に検証すべき論点と進め方を整理します。