需要と供給をつなぎ、
在庫を経営判断につなげる。
売上100〜500億円規模（中心は300億円前後）のうち、特に複数工場・多品種・長い調達リードタイムを持つ製造業を想定し、需要計画、S&OP・IBP、供給計画、MPS・MRP、能力・外注、在庫政策、ATP・CTPをつなぎます。欠品回避の在庫積み増しや、現場任せの調整を、収益・顧客サービス・運転資本を同時に判断する仕組みへ再設計します。
S&OP・IBP・需要計画MPS・MRP・能力制約安全在庫・MEIO・OTIF
在庫の多さではなく、
意思決定の分断を診る。
在庫は単独では最適化できません。サービスレベル、需要変動、供給リードタイム、ロット・MOQ、歩留まり、能力、製品ライフサイクル、計画変更など、複数の要因が重なった結果です。品目別の計画パラメータだけでなく、部門横断の判断と責任を設計します。
営業予測が生産・購買に使われない
案件確度、内示、受注、出荷、消費実績が混在し、営業の上振れ期待と工場の保守的計画が別に存在します。Forecast Biasを補正するため担当者が安全側へ上乗せします。
関連語：Consensus Forecast／WAPE・MAPE／Bias／Demand SensingS&OPが数字の照合会議になっている
需要・供給・在庫・財務計画が同じ粒度と時間軸で比較されず、制約やシナリオを経営会議に提示できません。会議後の意思決定とアクションも記録されません。
関連語：Demand Review／Supply Review／Pre-S&OP／Executive S&OP欠品と過剰在庫が同時に起きる
ABC分類だけで安全在庫を設定し、需要変動、供給変動、目標サービスレベル、代替、拠点間融通を反映できません。滞留・不動在庫の責任も購買や工場へ偏ります。
関連語：ABC/XYZ／Safety Stock／Service Level／Multi-EchelonMRPを回しても実行可能な計画にならない
リードタイム、ロットサイズ、MOQ、歩留まり、カレンダー、代替BOM、外注能力、凍結期間が実態と合わず、例外メッセージをExcelと電話で再調整します。
関連語：MPS／MRP／RCCP／CRP／Planning Time Fence納期回答が人と経験に依存する
現在庫と入荷予定だけで回答し、能力制約、部材引当、優先顧客、代替、分納を含むAvailable-to-PromiseやCapable-to-Promiseのルールがありません。
関連語：ATP・aATP／CTP／Allocation／Backorder Processing新製品と終売品が在庫を押し上げる
NPIの立ち上げ時の需要、初期歩留まり、長納期部材の先行手配と、EOL・設計変更の残材消化が別々に管理され、切替時に旧版・余剰・欠品が発生します。
関連語：NPI／EOL／Phase-in・Phase-out／Last Buy／Obsolescence- 製品群別に、需要特性、供給特性、目標サービスレベルと在庫政策を分けていますか。
- 需要予測のWAPE・Biasを、品目階層、期間、担当、NPI・特需などの要因別に評価していますか。
- S&OPで能力・材料・仕入先制約を金額影響へ変換し、経営が優先順位を決めていますか。
- 安全在庫、発注点、ロット、MOQ、リードタイム、歩留まり等の計画パラメータにオーナーと見直し周期がありますか。
- MPS・MRPの例外メッセージを分類し、根本原因と計画遵守率を継続して改善していますか。
- 営業の納期回答に、在庫・入荷・能力・顧客優先度・配分ルールが一貫して反映されますか。
戦略・計画・実行の時間軸を、
一つのフィードバックループへ。
月次S&OP、週次需給、日次実行を同じ粒度にするのではなく、それぞれの意思決定範囲、凍結期間、エスカレーション条件を定義します。財務計画との整合と、実行結果をもとに計画パラメータを見直す改善サイクルを組み込みます。
計画ロジックと会議運営を、
一体で再設計する。
SCM・APS製品の導入だけでなく、需要の作り方、制約の表現、在庫政策、計画パラメータ、例外処理、意思決定権を再設計します。ERP・MES・SFA等のデータ要件も同じ構想の中で設計します。
S&OP・IBP運営モデル
製品階層、計画期間、会議カレンダー、シナリオ、金額換算、意思決定事項、エスカレーションを設計します。
- 需要・供給・事前調整・経営レビュー
- 統合需給計画・財務計画との整合
- 意思決定ログ・実行責任者・予測付加価値（FVA）
需要計画・営業連携
統計予測、営業情報、案件・内示、販促、季節性、NPI・EOLを組み合わせ、予測精度とバイアスを改善する運営を作ります。
- Forecast Hierarchy・Aggregation/Disaggregation
- WAPE・MAPE・Bias・FVA
- SFA・CRM・受注・出荷データ連携
供給・能力・MRP再設計
MPS、MRP、RCCP、CRP、有限能力、外注・仕入先制約を整理し、計画と現場調整の役割分担を決めます。
- BOM・Routing・Work Center・Calendar
- Lead Time・Lot Size・MOQ・Yield・Time Fence
- 例外コード・計画遵守・Rescheduling
在庫政策・ネットワーク
品目・顧客・拠点をセグメント化し、目標サービスレベル、安全在庫、再発注、拠点間配置、滞留処置を設計します。
- ABC/XYZ・Variability・Criticality
- Multi-Echelon Inventory Optimization
- Slow-moving・Obsolete・Excess、廃棄・転用
時間軸ごとに、決めることと
凍結することを分ける。
計画の頻繁な更新が俊敏性とは限りません。変更コストと顧客影響を踏まえ、Planning Time Fence、権限、例外しきい値を設定します。
| 計画レイヤー | 代表的な意思決定 | 粒度・時間軸 | 主要KPI・例外 | 主な参加者 |
|---|---|---|---|---|
| Executive S&OP | 成長シナリオ、供給投資、配分、在庫・利益目標 | 製品群・事業／月次／12〜24か月程度を想定 | 売上・利益ギャップ、OTIF、在庫、能力負荷、リスク | 経営、事業、営業、生産、調達、財務 |
| Demand Review | ベース需要、営業上書き、NPI・EOL、特需 | 品目群・顧客群／月・週／統計＋市場情報 | WAPE、Bias、FVA、受注残、失注、案件確度 | 営業、マーケティング、需要計画、事業管理 |
| Supply Review | 能力、材料、仕入先、在庫、代替、外注シナリオ | 工場・資源群・品目群／月・週 | RCCP、制約、LT、歩留、欠品見込、費用影響 | 生産、調達、物流、技術、品質、供給計画 |
| MPS・MRP | 基準生産、所要、発注・製造提案、再計画 | 品目・拠点・日週／Time Fence内外 | 例外メッセージ、計画遵守、欠品、前倒し・後倒し | 生産管理、購買、工場、サプライヤー窓口 |
| Execution Control | 順序、差立、配分、特急、停止・品質対応 | 製造指図・ロット・設備／日次・シフト | Schedule Adherence、OEE、WIP、停止、FPY、OTIF | 製造、MES管理、生産管理、保全、品質、物流 |
需給調整を属人技から、
再現できる判断へ。
成果物は計画担当者だけでなく、営業・工場・調達・財務が共通に使える形にまとめます。ルール、パラメータ、データ、会議を相互に接続します。
S&OP意思決定設計
会議カレンダー、入力・出力、製品階層、シナリオ、財務影響、決定権、エスカレーション、アクション管理を定義します。
在庫セグメント・政策
ABC/XYZ、重要度、代替性、LT、サービスレベルに応じた安全在庫、発注・補充、配分、滞留処置ルールを設計します。
計画パラメータ台帳
LT、Lot、MOQ、Yield、Safety Stock、Time Fence、ATPルールの根拠、責任者、更新頻度、品質監視を明示します。
SCMシステム・データ構想
ERP、SCM・APS、MES、WMS、SFA、DWHの役割、マスタ、連携頻度、シナリオ要件、ロードマップを整理します。
掲載方針：在庫削減率、欠品改善率、予測精度向上を事前に保証しません。現状ベースライン、需要・供給特性、データ品質、施策実行条件を確認し、相反するKPIを含めて目標を合意します。
需給を議論するための共通語彙。
同じ用語でも会社やシステムで範囲が異なります。プロジェクトでは、自社の意思決定・粒度・責任とともに定義します。
S&OP / IBP
需要と供給を合わせるだけでなく、財務・戦略とのギャップをシナリオで比較し、経営が資源配分とリスク対応を決める統合計画プロセスです。
ATP / CTP
ATPは在庫・入荷・供給予定から約束可能量を、CTPは能力や材料制約を含めて実現可能な納期・数量を算定する考え方です。
Multi-Echelon Inventory
工場、中央倉庫、地域倉庫など複数階層を一体で捉え、需要・補充関係・サービスレベルを踏まえて在庫配置を設計する考え方です。
Planning Time Fence
計画変更の自由度を時間帯で区切り、直近の凍結・半凍結・自由期間に応じて変更権限やコスト・承認を変えるルールです。
在庫分析だけで終わらせず、
判断と実行のループを変える。
特定製品群・工場での診断から始め、データと運営を検証して横展開できます。SCMシステム導入前後のどちらでも、現状に合わせて開始点を設計します。
- 01DIAGNOSE
需給・在庫診断
需要、供給能力、在庫、サービス、計画パラメータ、会議、データを可視化し、表面化している問題と構造的な原因を分けて整理します。
判断：どこで計画が崩れるか - 02SEGMENT & DESIGN
政策・運営設計
製品・顧客・供給特性をセグメント化し、S&OP、在庫政策、例外、責任、KPI、データ要件を設計します。
判断：何を同じルールにしないか - 03PILOT
パイロット・要件化
対象品目・拠点で計画サイクル、パラメータ、シナリオ、会議を試し、SCM・APS等の要件と効果仮説を検証します。
判断：何が現場で実行可能か - 04EMBED & SCALE
定着・横展開
予測、計画遵守、例外、OTIF、在庫、利益をレビューし、運営改善と品目・拠点展開を継続します。
判断：改善方法をどう標準化するか
よくあるご質問
在庫削減、S&OPの立ち上げ、SCMシステム導入など、入口が異なっても隣接する意思決定を確認して範囲を設計します。
Q01在庫削減だけをテーマに依頼できますか。
可能です。ただし一律削減ではなく、需要・供給変動、サービスレベル、リードタイム、ロット、代替性、重要度を確認します。欠品や特急費を悪化させないよう、在庫の発生構造と補充・計画・会議の改善を合わせて検討します。
Q02S&OPと既存の販売・生産会議は何が違いますか。
S&OPは会議名ではなく、需要・供給・在庫と財務目標のギャップを可視化し、複数シナリオから経営が意思決定するプロセスです。既存会議を活かしながら、入力、粒度、決定事項、エスカレーション、アクションを再設計します。
Q03予測精度が低いとSCMシステムを導入しても意味がありませんか。
予測が完全になることはありません。精度とBiasをセグメント別に把握し、変動を前提に安全在庫、能力バッファ、Time Fence、例外対応を設計することが重要です。システムは予測だけでなく、制約とシナリオの可視化にも用います。
Q04ERPのMRPを使い切れていません。APSが必要ですか。
先に、BOM、ルーティング、LT、ロット、MOQ、歩留まり、能力、カレンダー等の品質と、MRP例外の運用を確認します。有限能力、多段制約、詳細順序、シナリオ比較など必要能力が明確な場合に、ERP設定とAPSの役割を比較します。
Q05営業・工場・調達の対立をどう扱いますか。
部門ごとの主張を調整するだけでなく、共通KPI、制約、財務影響、顧客優先度、決定権を明示します。OTIF、在庫、利益、稼働率など相反する指標を同じシナリオで示し、経営が優先順位を決める場を設計します。
在庫を減らす前に、
なぜ在庫が必要かを分ける。
欠品、過剰在庫、予測、S&OP、MRP、納期回答など、現在起きていることを伺い、需要・供給・データ・意思決定のどこから変えるべきかを整理します。