製造業の経営管理を、
集計業務から意思決定の仕組みへ。
売上100〜500億円規模（中心は300億円前後）のうち、特に複数事業・複数工場を持つ中堅製造業を想定し、FP&A、予算・ローリングフォーキャスト、事業・製品・工場別採算、標準原価・実際原価、在庫・投下資本をつなぎます。月次会議で数字の正しさを確認する状態から、差異の要因と打ち手を判断できる経営管理へ再設計します。
事業・製品・顧客・工場別P/Lドライバーベース計画原価差異・在庫・ROIC
その数字の遅さは、
会計だけの問題ではない。
経営管理の停滞は、管理軸、原価ロジック、マスタ、業務プロセス、システムの不整合が重なって現れます。ExcelをBIへ置き換える前に、どの意思決定を、どの粒度・頻度・責任で行うかを定義する必要があります。
月次が締まってから、分析に着手している
連結・管理会計の数値を揃えるまでに配賦、組替、コード変換、Excel転記が連鎖し、着地見込みを議論する時間が残りません。速報値と確報値の用途も曖昧です。
関連語：早期化／フラッシュレポート／勘定・管理軸マッピング製品・顧客別の儲けを説明できない
売上総利益は見えても、物流費、段取り、特急対応、品質ロス、金型・治具、営業工数を含めた貢献利益が分からず、値決めや撤退判断に使えません。
関連語：限界利益／貢献利益／Cost-to-Serve／価格・数量・ミックス原価差異が大きいが、責任点が見えない
標準原価と実際原価の差を把握しても、材料価格差、材料消費量差、歩留まり差、労務費率差、作業時間差、操業度差へ分解できず、現場の改善につながりません。
関連語：BOM／ルーティング／作業区／配賦基準／製造間接費予算が年一回の固定値になっている
需要、単価、為替、材料市況、稼働率、外注比率の変化が見通しへ反映されず、着地予測が部門の積み上げと経営の期待値の調整作業になります。
関連語：ローリングフォーキャスト／シナリオ／ドライバーベース計画在庫が利益と運転資本の両方で管理されていない
原材料、仕掛品、製品、保守部品の滞留理由が区別されず、棚卸資産評価、陳腐化引当、欠品リスク、キャッシュ・コンバージョン・サイクルが別々に議論されます。
関連語：在庫回転日数／滞留在庫／不動在庫／WIP／評価減KPIが増え続け、行動責任が曖昧
工場、営業、調達、開発が異なる数字を最適化し、OEE向上が仕掛増、売上達成が特急生産、購買単価低減がMOQ増加を招くなど、指標間のトレードオフを扱えていません。
関連語：KPIツリー／RACI／予実レビュー／S&OP／バランス指標- 事業・製品群・工場・顧客のどの粒度で、投資・値決め・撤退を判断するか定義されていますか。
- 標準原価差異を価格差、数量差、歩留まり差、操業度差まで分解し、改善責任者へ接続できますか。
- 売上数量、単価、材料価格、稼働率、為替を動かした際のP/L・B/S・C/F影響を試算できますか。
- 在庫回転、欠品、OTIF、段取り、OEEのトレードオフを同じ会議体で判断していますか。
- 経営会議で使うKPIの定義、計算式、データソース、更新頻度、オーナーが明文化されていますか。
- 予算差異の説明だけでなく、期末着地と対応策を反映した見通しを継続更新できていますか。
経営判断から現場データまで、
同じ因果でつなぐ。
経営KGIを現場KPIへ単純に分解するだけではなく、意思決定、管理粒度、業務ドライバー、会計・非財務データの関係を追跡可能にします。数字が動いたときに、誰が何を変えるかまで設計します。
制度・業務・データ・会議を、
一体で再設計する。
管理会計制度だけ、BI画面だけを切り出しません。判断したいことから逆算し、組織の責任単位、原価・収益ロジック、計画プロセス、データとシステム、レビュー運営を接続します。
経営管理コンセプト
中期経営計画と企業価値から、事業ポートフォリオ、資本配賦、KGI・KPI、管理単位、意思決定カレンダーを定義します。
- ROICツリー・価値ドライバーツリー
- 責任会計・利益センター・コストセンター
- 取締役会・経営会議・事業レビューの役割
FP&A・計画プロセス
年度予算の作業負荷を見直し、販売数量、単価、材料価格、稼働率、ヘッドカウントなどのドライバーで見通しを更新します。
- 予算・見込・中計のモデル整合
- ローリングフォーキャスト・シナリオ分析
- アクション管理・予測精度・バイアス評価
原価・収益性管理
標準原価、実際原価、直接原価、活動基準の使い分けを整理し、差異分析と製品・顧客別採算を経営判断へ接続します。
- 材料費・労務費・経費・製造間接費
- 配賦基準・振替価格・副産物・連産品
- Cost-to-Serve・価格改定・採算是正
データ・EPM・BI要件
会計・管理軸マッピング、品目・顧客・組織マスタ、データ粒度、計算ロジック、権限、ワークフローを要件化します。
- ERP・MES・SCM・SFAとのデータ連携
- EPM・予算管理・DWH・BIの役割分担
- 指標定義・データ品質・オーナーシップ
会議ごとに、判断・粒度・数字・責任を定義する。
以下は設計観点の例です。実際の管理モデルは、業態、受注形態、生産方式、会計方針、組織責任に合わせて設計します。
| 意思決定レイヤー | 主な判断 | 代表的な指標・分析 | 主なデータ | 運営設計 |
|---|---|---|---|---|
| 全社・取締役会 | 事業ポートフォリオ、M&A、設備投資、資本配賦 | ROIC、WACCとのスプレッド、FCF、成長率、CCC | 連結会計、投資台帳、事業計画、リスク情報 | 四半期・月次、投資ゲート、経営責任者 |
| 事業・FP&A | 着地見通し、価格、数量、コスト、資源再配分 | 価格・数量・ミックス、限界利益、Forecast Accuracy | 受注・売上、需要、材料価格、為替、人員、経費 | 月次・週次例外管理、予測オーナー |
| 製品・顧客 | 価格改定、継続・撤退、仕様・サービス条件 | 貢献利益、Cost-to-Serve、品質費用、特急費 | 品目、顧客、物流、返品、不良、営業・技術工数 | 製品会議、アカウントレビュー、改善責任者 |
| 工場・原価 | 生産性、内外製、設備・人員、改善テーマ | 歩留、OEE、操業度、材料・作業・経費差異、WIP | BOM、ルーティング、実績工数、設備、品質、在庫 | 日次・週次・月次、工場長・機能責任者 |
| 需給・在庫 | 生産・購買・配分、在庫水準、欠品対応 | OTIF、在庫回転、滞留、予測バイアス、能力負荷 | 需要、受注、MPS・MRP、供給能力、LT、ロット | S&OP・需給会議、例外しきい値、決裁権限 |
プロジェクト後も更新できる、
判断の道具を残す。
成果物は目的とフェーズに応じて選びます。帳票一覧ではなく、経営・事業・工場・ITが同じ定義で議論し、変更を管理できる粒度を重視します。
価値ドライバー・KPIツリー
企業価値から事業・工場KPIまでの因果、計算式、先行・遅行区分、責任者、レビュー頻度を整理します。
管理会計・原価設計書
管理単位、原価要素、配賦、標準更新、差異区分、製品・顧客別採算ロジックと利用目的を定義します。
FP&A運営モデル
予算・見通し・シナリオ、入力責任、承認、会議カレンダー、アクション管理、予測評価の運営を設計します。
データ・システム要件
指標辞書、データソース、マッピング、連携、粒度、品質ルール、EPM・DWH・BIの役割とロードマップを示します。
掲載方針：確認できない支援実績、成果数値、効果保証は掲載しません。効果仮説やKPI目標は、現状データと実行条件を確認した上でプロジェクト内で合意します。
経営管理制度を先に固定せず、
意思決定の検証から始める。
現状診断だけ、原価論点だけ、構想策定だけから開始することも可能です。対象範囲、期間、体制は、初期仮説と利用可能なデータを踏まえて設計します。
- 01DIAGNOSE
経営・管理診断
会議体、帳票、計画、原価、マスタ、データフロー、工数、課題を可視化し、意思決定上のボトルネックを特定します。
判断：何を変えるべきか - 02DESIGN
To-Beモデル設計
価値ドライバー、管理軸、計画・原価ロジック、KPI、会議、役割、データ・システムの将来像を一体で描きます。
判断：誰が何をどう判断するか - 03BUILD & TRANSITION
要件化・移行
EPM・DWH・BI等の要件、計算検証、データ整備、並行運用、教育、会議リハーサルを進めます。
判断：どの単位で実装するか - 04EMBED
定着・高度化
予測精度、会議リードタイム、アクション完了、データ品質をレビューし、管理モデルを継続的に改善します。
判断：何を見直し続けるか
よくあるご質問
制度、業務、システムのどこから着手すべきか決まっていない段階でも、論点整理からご相談いただけます。
Q01BIや予算管理システムの選定前でも相談できますか。
はい。製品選定の前に、対象とする意思決定、管理粒度、計画・原価ロジック、データソース、運営責任を整理することで、機能比較を自社の要件へ変換できます。既に候補製品がある場合は、要件との適合と周辺システムへの影響を確認します。
Q02標準原価と実際原価のどちらを重視すべきですか。
利用目的により異なります。日々の改善や差異責任には標準原価、財務評価や実績把握には実際原価が必要になるなど、目的別の使い分けを設計します。標準更新頻度、差異の粒度、配賦、BOM・ルーティング品質も合わせて検討します。
Q03工場ごとに原価計算や管理軸が違っても進められますか。
進められます。各工場の生産方式、製品特性、設備・工程、現行ルールを確認し、全社共通にすべき定義と、合理的に残す工場固有要件を分けます。単純統一ではなく、比較可能性と現場の管理有用性の両立を設計します。
Q04経理だけでなく、営業・生産・調達も参加が必要ですか。
原価、収益性、予測、在庫を意思決定へ使うには、業務ドライバーとデータを持つ部門の参加が重要です。すべての会議へ常時参加させるのではなく、論点ごとの決定権、情報提供、レビュー責任をRACIで明確にします。
Q05最初にどの資料を準備すればよいですか。
経営会議・事業会議の主要帳票、予算・見通しの様式、原価計算概要、組織図、主要システム構成があれば理解が早まります。ただし、資料が揃っていなくても、困っている判断と集計・調整作業の流れを伺うところから開始できます。
いまの数字で、
次の打ち手を決められますか。
原価の差異、事業採算、予算・見通し、在庫・ROICなど、入口が一つでも構いません。経営が判断したいことと現状のデータから、優先して設計すべき論点を整理します。